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红孩子创始人兼CEO徐沛欣

2018-10-28 12:01:01

他是母婴品牌的创始人,2004年,凭借目录+站的杀手锏,他开创了一个新型的销售渠道组合,让垂直细分电子商务在中国成为一种可能。曾经,他与不久之前鱼跃龙门的当当、执B2C牛耳的京东商城站在同样的起跑线上,并称为垂直电子商务市场的三驾马车,但是如今,在瞬息万变的互联行业,已有两年没听到他和红孩子的更多声音了。

两年前,一起创业的兄弟们还喊他老大,如今,曾经一同打拼天下的四剑客只剩他孤家寡人。他背负着太多已经无从细究的恩怨是非踽踽独行。拥有不错教育背景和家境的他看上去像是一个海归职业经理人,自信满满,却也会屡屡在激动下爆粗口;他投资过看好地《乔家大院》,却也有着处女座特有的紧张神经,不愿意频频在台前亮相,也不愿意利用个人为公司做宣传。

他是徐沛欣(微博),北京红孩子公司创始人兼CEO。如今,他一心想要卸下身上的草莽之气,带领他的红孩子走向公司化治理之路。

红孩子创始人兼CEO徐沛欣

反思野蛮生长

2008年初我们开年会,那时侯的气氛特别好,我特别有感觉。结果,会后就有一位同事向VC提了意见,说你看老徐在上面演讲,下面都沸腾了,都站起来鼓着掌,说大家对老徐是不是有点个人崇拜了。这事儿我知道后,根本没当回事,还找机会挤兑那人。

然后在3月开季度会时,我发现我们那个季度盈利了,这种盈利有点不对劲儿。做电子商务的,早期一定是做规模,盈利就不太对,而且谁也说不明白为什么就盈利了。

红孩子2004年成立,开创了中国母婴用品B2C的先河,再加上目录营销和销售的渠道组合创新,红孩子发展得非常快。到2008年,我们的销售额大约是10亿元,增长依然迅猛。但这种增长有点是被拉动的感觉,也就是说,一来我们借助了整个行业发展的大势,二来,我们目录和分公司铺得也比较广。然而健康的企业需要的是由内而外推动型的增长,需要一个可持续的发力。

现在把那个时间段的生意复盘来看,可以发现,当时红孩子的产品组合、毛利率、物流配送、客户反馈都不如我们预想的那么协调。这就像是开车,车还往前跑着,速度也很快,但转速、油表都不协调。

重新审视这个公司,我首先感觉这个公司的文化有点不对了, 很多资格老一些的管理者,还有以前的兄弟,还喊我老大。我就在想这是一种什么文化,说白了这不就是一种山寨文化吗?不就是草莽江湖吗?

我现在特别感谢年会上向VC提意见的那个人,是他让我开始反思,这种文化对公司到底是好是坏。

好的地方不用说,创业初期,山寨文化有利于组织的团结,大家有劲儿往一起使,快速反应能力也很强,流程少啊。但不好的地方呢?如果继续下去,起码有两点坏处,,将来我的瓶颈一定就是公司的瓶颈;第二,这种文化打破之后,公司能否还是正常运转?我自己内心希望这个公司能往好了走,先不说百年老店、巨型公司吧,但我希望这个公司起码能是一家的、对社会有贡献的公司。

铲除系统漏洞

2008年五一假期的时候我去了西雅图,去了亚马逊,去了Zappos,去了沃尔玛。沃尔玛的一个全球高级副总裁是我们的顾问,那次去美国我专门去拜访了他。当时的场景我记忆犹新,他有个朋友从哈佛飞过来,晚上有一个家庭聚会,本来我们约定的时间是从下午1点到5点。那天我们聊得很兴奋,聊未来的零售是什么,零售业的核心是什么,整整聊到晚上10点多。我们聊沃尔玛为什么能做到全美,因为它的供应链完整,系统也是全球数一数二的。于是,从美国回来,我知道了公司的第二个问题:我们的信息运营系统不支撑它的持续发展。

当时的情况说出来都不怕大家笑话,其实到2008年,我们飞速增长的时候,我们财务还算不清楚账,怎么都算不清楚。没办法,我把德勤的人叫过来审计。德勤那边的人过来后和我说,老徐,你别审了,你的IT系统有问题。原来我们一直看的那些损益表、现金流表都是假的。

我赶快叫下面的人查,这才知道我们的IT系统有多混乱。当时我们地分公司负责地采,比如有个产品有16家供货商,这16家供货商一个月内的价格是有差别的,我们到底挣了多少钱,不知道。前台在那儿做促销,满多少减多少,到赔了还是赚了也算不出来。2008年前我们还在追求创新发展,但是一使劲儿就感觉像是拳头打在了棉花上一样。为什么?系统不支持。这才有了后来公司上SAP等系统的故事。

选对变革时点

要想在未来的竞争中胜出,就必须先把内功练好,练好内功首要先解决两个问题:,公司的企业文化必须从草莽文化走向公司化治理之路;第二,IT系统必须有,还得好。而且这两点也是相通的,得软硬相结合才行。

所以,2008年开董事会时,我做了一个非常艰难的决定,希望董事同意给公司一段时间,让红孩子缓一下发展速度,给我两年时间进行IT改造和企业文化的再造。

很多人都觉得红孩子过早地走了职业经理人这条路,到今天我还是觉得恰逢其时。2008年电子商务刚刚起来,不像今天这样大规模爆发,那时候做总比现在做强。

实际上,每一个公司都会经历类似红孩子的阶段,只是看他们选择什么时候而已。比如当你销售额上去了,规模上去了之后再做这件事,风险系数也不一样了。

如果不缓这两年,按照当时的速度,今天我们做到30亿没问题。那么按照10%的行业平均值亏损,我需要3亿元的现金流支撑着。2007年9月我们拿到了凯鹏华盈2500万美元的风险投资,刨去日常所用,还剩2000万美元,也就1.5亿元左右人民币,没等支撑到30亿元的销售额,我的现金流就断了。现金流对于零售行业意味着什么?看看老杜(杜厦)的家世界,零售行业没有亏死的,只有现金流断死的。

IT改造不是大家想想的就是上一个系统。上系统后,公司就意味着不是人说了算,而是流程、系统说了算了,说白了,这对于很多既得利益者来说就是夺权。中国上SAP的成功率是35%,当时联想上的时候折腾了3年多。除了系统,想要向标准治理结构的公司转型,人才的引进必不可少,甚至可以说更重要。所以,我给自己订下了目标,用两年纠正企业以前不正确的流程和规则,建立一套可以承载公司更大发展的流程,完成公司的职业化、法制化的转型。

2008年中,红孩子还引进了一批新的职业经理人,Tina (红孩子现任CTO徐晶)是我亲自引入的个。我次见到Tina是在宝洁,当时我们在宝洁听演讲学习先进经验,她是宝洁IT项目的牵头人,负责给我们讲信息化,当时我就觉得她特别适合。后来我连续3次飞广州,早晨8点多的飞机,11点到广州,中午和她一起吃饭、聊天,下午4点的飞机再飞回来。可以说,Tina与我们重新组建的技术团队,是我们建设信息、及运营系统的基础。

2008年10月4日,我从美国回来,先找了创始人之一李阳谈话,谈话内容是他和太太必须走一个,不能两口子一个管采购,一个管销售。之后再进行全国35位高管的大调整。我很感谢弟兄们,弟兄们对我有感情,对我有感情,在我们动大手术的时候没造反;那段日子,红孩子基本拒绝了所有的媒体采访,我们需要安静地来处理这些事。不怕别的,外界过多地关注红孩子内部的变动,会对整个公司的士气造成太厉害的影响。

外人很难想象整个变革过程中的感情冲突,我和大家之间的感情冲突、老人和新人之间的冲突、新人和新人之间的冲突,每一个冲突都会影响其他人,也都会对整个大局造成影响。解决这些问题非常累,并且对感情伤害也非常大,2009年到2010年我的大量时间和精力都放在这里,我经常说,我是我们公司的HR。

弟兄走的过程,我心里也经历着一个自我否定的过程。以前有的兄弟在整个职业化过程中是不适合的,我们要考虑他有什么样的职业发展,公司是不是能找到更适合他的位置,我们认为合适的位置是不是符合他自我发展的方向,以及他当时的心理状态。我也是人,人家跟着我创业时为我拼命,离开的时候,我当然有义务去照顾好他们的情绪。

我们之前有一个配送员,2005年的时候挣2000元工资,后来因为表现特别好,成长为一个配送经理,到发行经理,再到分公司副总经理,升到公司的物流总经理,管理整个公司的配送业务,他这个人非常能干,我们开创意会的时候,他自己就能拿出几套方案。

后来公司的一个老总和大家商量,感觉他不太适合当总经理了,管理这么大一摊业务,他自己不得力的时候也很难受。他知道后跟我说:我理解老大对公司的感情,我是看着公司一步步成长起来的。我现在的能力可能的确不适合这么大一个摊子了。他走那天我特别难受,每个兄弟离开的时候我都很难受。其实每一个企业一定都会经历这个阶段。马云的十八罗汉现在又有几个还在他身边呢。

红孩子发生了这么多改变,我希望它能完成一个转变。但我从来不说红孩子是由创业文化变成职业化,我只说是草莽文化变成职业化。职业化和创业精神病不相违背,精神是精神,文化是文化,创业精神是不断地对未来有期许,有梦想,并且有坚强意志和实际的行动来解决。(本文由党永嘉采访整理)(《环球企业家》)

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